Управление делегированием в компании: адекватные, ответственные, инициативные и мотивированные сотрудники
Ваш интеллектуальный досуг
март 2024
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
май 2024
12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031
июнь 2024
12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
июль 2024
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031
август 2024
1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031
сентябрь 2024
1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30
октябрь 2024
123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031
ноябрь 2024
123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930
декабрь 2024
1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031
январь 2025
12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031
февраль 2025
12
3456789
10111213141516
17181920212223
2425262728
×
Управление делегированием в компании: адекватные, ответственные, инициативные и мотивированные сотрудники
Это программа для тех, кто хочет сделать своё делегирование - предоставление подчинённому полномочий и свободы манёвра в рамках выданного задания – менее рискованным и более результативным и эффективным смотреть >>
Сити Класс / уточняется

Самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдерживать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются делом.

Теодор Рузвельт

Делегирование рискованно. Если бы все сотрудники были в полной мере адекватными, ответственными, инициативными и мотивированными, трудностей с делегированием не было бы. Но, если не рисковать и не давать сотрудникам необходимую свободу выбора и индульгенцию на некоторые ошибки, они никогда не станут в полной мере адекватными, ответственными, инициативными и мотивированными. 

«Хочу больше делегировать, но быть уверенным в результате! Хочу заниматься более важным и интересным, чем приходится сейчас!» У собственника и любого управленца это в очередной раз не получится, если во всей компании нет системы управления делегированием. 

Слабое делегирование – не вопрос отсутствия умений и желания у отдельных руководителей, а следствие низкой эффективности работы всей управленческой команды. 

Это программа для тех, кто хочет сделать своё делегирование - предоставление подчинённому полномочий и свободы манёвра в рамках выданного задания – менее рискованным и более результативным и эффективным:

- накануне серьёзных, но не всегда до конца определённых организационных изменений,

- при руководстве командой «капризных профессионалов» - высококвалифицированных опытных сотрудников, знающих себе цену и «видевших всех и вся»,

- и просто в ситуациях, когда необходимо:

a. отойти от повседневных задач сконцентрироваться на стратегии;

b. повысить профессионализм и ответственность сотрудника;

c. наладить обмен опытом и самостоятельное взаимодействие между сотрудниками;

d. посмотреть на ситуацию свежим взглядом;

e. снизить риск зависимости от «уникального» специалиста.

Участники получат ясное понимание того:

- Как три аксиомы управления мешают делегировать.

- Как голове удаётся делегировать ногам и рукам, но приходится контролировать управление автомобилем.

- Как побудить сотрудников выбирать лучший способ выполнения задания.

- Как подготовить в компании почву для системы управления делегированием через стратегическую диагностическую сессию – СТРАДИС.

- С каких задач, на каком уровне и как начинать в системе управления делегированием в компа-нии.

- В чем технология экспресс-делегирования: от полномочий и ответственности до инициативы.

- Как сделать, чтобы делегируемые задания исполнялись не хуже, чем при вашем выполнении.

Это позволит им более точно и эффективно выбирать своё управленческое воздействие в каждой конкретной ситуации делегирования.

В программе:

Почему и что так трудно делегировать?

- Заколдованный круг делегирования.

- Пространство делегирования.

Как делегировать живым людям

- Аксиомы управленческого взаимодействия, мешающие делегировать:

I. Люди разные.

II. Люди, к сожалению, живые.

III. «Ничего личного» не бывает.

- Основные поведенческие стили управленцев и сотрудников;

- Диагностика поведенческого стиля сотрудника для выбора оптимального стиля делегирования.

Определение желаемого результата и технология делегирования

- Четыре уровня желаемого результата;

- Донесение желаемого результата с учётом поведенческого стиля сотрудника и своего соб-ственного.

- Выбор и использование вида власти при делегировании в зависимости от поведенческого стиля сотрудника и своего собственного.

Организационные сложности делегирования

- Лёгкость делегирования неизменного и рутинного, и откуда берутся организационные изменения.

- Что мешает организации справлять с вызовами из внешней среды – из-за чего возникают конфликты и дезинтеграция.

- «Карма менеджера»: как разорвать заколдованный круг. Зоны ответственности менеджмента в организации.

- Концентрация ролей менеджера на стадиях жизненного цикла организации.

- Виды различий – источников непонимания при делегировании;

- Развитие культуры взаимодействия (диалога) в организации для преодоления источников непонимания при делегировании.

- Создание взаимодополняющих команд через проведение СТРАДИС (СТРАтегической ДИагностической Сессии):

a. выбор состава влияющих лиц,

b. распределение ролей в группе,

c. техники проведения.

Алгоритм экспресс-делегирования

- Характерные черты делегирования.

- Что не делегируется никогда.

- Возможные цели делегирования.

- Требует ли сложившаяся ситуация особого внимания.

- Предварительная подготовка.

- Прояснение и формулировка задания.

- Выбор исполнителя.

- Оценка поведенческого стиля исполнителя.

- Доведение минимальных требований.

- Определение необходимых ресурсов.

- Выбор уровня полномочий сотрудника в зависимости от его способности самостоятельно вы-полнить задание, его важности и существующих рисков.

- Выбор дат контрольных встреч.

- Позитивное проведение разбора полётов для развития сотрудника.

Формы активности

Программа проходит живо и непринуждённо с лучшим пониманием каждым участником самого себя и своих людей. Это достигается за счёт выполнения заданий в минигруппах; точечного раз-бора фрагментов учебных и художественных видеофильмов; выполнения заданий из учебного по-собия; групповых дискуссий…

16+

................................

Автор и ведущий

Михаил Молоканов

Коуч, сертифицированный групповой психоаналитик.


Автор книг «Лидерство по-русски. Руководство пользователя», «Денежный поток контактов», «Лидерство», «Выбирать и изменяться», «Свободное дыхание как путь профессионала», автор-редактор сборника «Контексты и подтексты Свободного дыхания».


Университетское образование – математик («красный диплом»). Аспирантура по философии (теория познания) Института системного анализа Российской акаде-мии наук. Кандидат психологических наук (Психологически институт Российской Академии образования).


5-летняя сертификационная программа подготовки групповых психоаналитиков Австрийского общества групповой терапии и групповой динамики.


Опыт работы с собственниками и топ-менеджерами национального масштаба: ABB, AGRANA, AR-CADA, ArcelorMittal, BASF Agro, BKG, BRTechnologies, Central Properties, Creara, Dirol Cadbury, Dr.Reddy’s, Enel, EASTWARD Capital, GERO, Gloryon, Hyla, i-Free, Imageland Public Relations, Prince of Wales International Business Leaders Forum (IBLF), Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOC), Life-21, MEDIACOM, MIRAX Group, NEXTEP, NOVO NORDISK, Olympic Star, ProfitTerra, Progrestar, S3 (Single Source Supplies), Schwarz Pharma, VILAVI, VISA, VTB Capital, Автомикс, Агро-Ресурс, Отель "Акваре-ли", Алина, Алютерра, АРГО, Школа менеджеров «Арсенал», Арт-Фуд Сервис, Артур-К, Ассоциации предприятий нефтегазопромыслового и бурового оборудования, Белая Дача, Бизнес Инвест, Буммаш, ВАРС, Вече, Вимм-Билль-Данн, Винный Мир Холдинг, В.И.П.-Клиник, ВТБ Арена Парк, ВУЗ-банк, Высшая школа международного бизнеса РАНХиГС, ВЭБ Лизинг, Газпром трансгаз Сургут, Группа Генеральных Агентов AIG Life, ГК «Дверь по прозвищу Зверь», Деловая инициатива (Минск), ДЭНАС МС, ГК «Евразия», Запорожский антикоррупционный комитет, СК Зенит, Золотая корона, КАНТ, Концерн «Калина», Финансовая Группа «ЛАЙФ», ЛАНИТ, ЛИОН Арт Сервис, ЛУИС+, ЛУКАС-ЗОЛОТО, Лукойл, Магия Золота, ГК «МАН», Мария, Мастерская дизайнера, Металлургмаш, Мир кожи и меха, Группа ММВБ, МОСКВА-ЭСТЕЙТ, Московский ювелирный завод, Мосстройресурс, Нижегородский водоканал, Нижфарм (ГК STADA), ГК «НМЖК» (WND Holding), ГАП «Ресурс»,НП Сервис, Пермь-Восток-Сервис, ПЛИТПРОМ, Почта России, Пробизнесбанк, ПРОДО Менеджмент, Росводоканал, ТД «Росмашторг», РТ-Инвест Транспортные Системы (Система «Платон»), Русал, Сбербанк России, Сбербанк Лизинг, Северо-Запад, Сервисторг, Группа компаний «СОК», СОЛО, Строймонтаж, СУАЛ Холдинг, Сходненская фабрика бытовой мебели,ТНК-BP, Токката, УфаОйл-Оптан, ФЛАКС, ФОТОТЕХ, Хлебодар, ЭКСМО, Московская коллегия адвокатов «Юлова и партнеры», ЮНСЕН.

Делегирование рискованно. Если бы все сотрудники были в полной мере адекватными, ответственными, инициативными и мотивированными, трудностей с делегированием не было бы.

Учись у лучших!

Узнавайте о новых мастер-классах первыми